¿Por qué un proceso de consultoría de una Empresa Familiar es distinto al de una que no es familiar?

Todos somos parte de una familia, invito al señor lector a que considere su historia familiar, las discusiones y diferencias con sus padres y hermanos, su historia como familia y como individuo en familia, las risas y también los malos ratos. Ahora imagínese (o recuerde) que trabaja con su familia y que una mañana antes de ir a trabajar discute con su hermano (con quien también trabaja), porque no lavó el plato del desayuno, algo que a usted le molesta de sobre manera porque le recuerda que cuando eran adolescentes su mamá siempre le lavaba el plato a su hermano, pero a usted no. Ambos salen a trabajar disgustados uno con el otro y justo ese día tenían programada una reunión con el board para decidir sobre la venta de unos activos. En plena sesión de board y en medio de las discusiones entre hermanos, deciden llevarse la contraria afectando el proceso de decisión.


Si bien esta es solo una historia que acabamos de crear, en el día a día de una empresa familiar se presentan este tipo de situaciones con gran frecuencia, ya que no es tan sencillo separar lo laboral de lo familiar, incluso esa separación NUNCA se da al 100% en las empresas familiares, pero se pueden crear mecanismos y estrategias formales para minimizar la emocionalidad y los conflictos de interés. Por lo anterior, es importante entender lo que hace que sea distinto un proceso de consultoría de una empresa familiar, al de una que no es familiar, ya que de lo contrario el proceso podría ser complicado y al final poco exitoso.


La principal diferencia de trabajar con una empresa familiar a trabajar con una que no es familiar en un proceso de consultoría, radica en el componente emocional que marca de forma importante a las empresas familiares. Este componente emocional está condicionado por la historia familiar, que está cargada de experiencias tanto positivas como negativas, que llevan a la irracionalidad e informalidad en la toma de decisiones y en los procesos de rendición de cuentas, algo que usualmente no se evidencia en una empresa que no es familiar, porque, casi siempre, no hay una historia familiar detrás.


Así pues, dicho componente emocional se evidencia principalmente en las diferencias generacionales, las diferencias en la visión de cada persona de la familia con respecto al negocio y se evidencia también cuando se tienen empleados familiares en la empresa. A continuación hablaremos de cada punto en más detalle para ayudarlo a entender lo que hace que los procesos sean particularmente distintos si se trata de una empresa familiar.


Diferencias generacionales


Señor lector supongamos que usted es el fundador de una empresa familiar que lleva 25 años en el mercado, que usted creó la empresa desde ceros y con pocos recursos, y que hoy en día es una empresa de mucho reconocimiento gracias, en gran parte, a su esfuerzo, dedicación, experiencia y un buen ojo para los negocios. También supongamos que usted tiene 4 hijos, 2 de los cuáles llevan aproximadamente 2 años trabajando en la empresa en cargos operativos y que ahora quieren ser parte de las decisiones estratégicas. Sus hijos llevan proponiéndole a usted la implementación de muchas ideas innovadoras y renovadas, pero usted no está muy convencido de esos cambios, ya que las cosas han funcionado muy bien hasta el momento, al fin y al cabo por algo usted llevó a la empresa a donde está hoy en día.


Este es el caso de muchas empresas familiares, cuando la segunda generación empieza a entrar en el negocio, los fundadores se enfrentan a muchas discusiones internas y externas de poder, ego y temores naturales por la pérdida de control. Este es un proceso que lleva tiempo y que implica la cesión y aceptación en muchos aspectos de parte de cada generación; es un proceso que se debe hacer paso a paso y preferiblemenete de la mano de un experto, sobre todo cuando las dos generaciones no logran llegar a ciertos acuerdos en un tiempo razonable. De igual manera pasar de una segunda a una tercera generación y de ahí en adelante, presentará retos intergeneracionales; aunque cabe resaltar que en la medida en que pase el tiempo los desafíos de dicho proceso serán un poco distintos, ya que una empresa que pase de segunda a tercera generación, por el tiempo que lleva en el negocio, será mucho más profesional, lo que facilitará el tránsito.


Esta característica definitivamente es única en la empresa familiar, los tránsitos generacionales del poder y la dirección en una empresa cuyos socios no son familiares suelen ser menos complejos, simplemente se debe seleccionar y contratar el mejor candidato que cumpla con los requisitos para asumir una nueva gerencia y no habrá discusiones entre padres y hermanos porque un hijo o el otro es mejor para el cargo. Por lo anterior, es esencial entender que un proceso de consultoría para una empresa familiar implicará que el consultor conozca el estado en el que se encuentra la empresa con respecto a su proceso de tránsito generacional, para llevarlo de la mejor manera. Muy seguramente se encontrará con una segunda generación que quizás no tiene la experiencia y conocimientos suficientes asumiendo cargos de mucha responsabilidad, así como constantes discusiones entre las distintas visiones que tienen entre una generación que lleva mucho tiempo haciendo las cosas de la misma manera y una generación que llega con ideas, renovación y cambio, algo que se debe aceptar y analizar muy bien en estos procesos.


Empleados familiares


“Usted no sabe quién soy yo”, le decía un empleado ofuscado a su jefe por haberle llamado la atención por haber llegado tarde al trabajo.


Si no se tienen reglas claras, esto suele pasar con las generaciones nuevas que entran a trabajar en la empresa, así como con otros familiares como cónyuges, tíos, primos, entre otros.


En el caso de las nuevas generaciones de socios y como decíamos anteriormente, el consultor se puede encontrar con hijos sin experiencia en cargos de responsabilidad, así como discusiones entre padres e hijos por las diferencias entre las visiones y la cesión del poder. En la mayoría de los casos estas diferencias y discusiones se reflejarán en el clima laboral y los empleados no familiares podrían sentir bastante incomodidad, que en algunos casos también se da porque hay empleados que consideran que tienen más experiencia y conocimientos que los hijos de la generación saliente, para asumir las posiciones que están ocupando los hijos y que ellos deberían ocupar. Por otro lado, en el caso de los empleados familiares que no son socios, sino hay políticas y acuerdos claros con los familiares, se pueden presentar problemas entre los empleados, ya que en algunas ocasiones estos empleados familiares no socios, empiezan a considerar que por ser familia tienen unos beneficios o privilegios distintos a los de los empleados no familiares. Esto se debe manejar con mucho cuidado, ya que podría generar deterioro en el clima laboral, pero también en el clima familiar.


Imagine señor lector que usted despide a su primo porque no está cumpliendo con sus responsabilidades. Tenga por seguro que en la próxima reunión familiar usted será juzgado por eso, si el empleado no fuera familiar, la historia sería distinta.


Si bien en una empresa que no es familiar pueden haber empleados familiares de alguno de los socios, la desconexión emocional de los demás socios con esa persona, hará mucho más sencillo tomar una decisión y será mucho más razonable. En el caso de las empresas familiares el consultor debe considerar no solo a la empresa, sino también la armonía familiar, con el objetivo de encontrar la mejor solución posible para ambas partes, ya que inevitablemente una afectará a la otra.


Visiones de los socios familiares


Finalmente el componente emocional se refleja en las distintas visiones que tienen los socios familiares, independiente de la generación o de su interés en trabajar o no en la empresa.


Todas las personas son distintas y por lo tanto tienen visiones distintas sobre lo que consideran que se debería o no hacer, y esto se refleja claramente en muchas de las discusiones de las empresas familiares, relentizando los procesos de decisión y haciéndola menos competitiva en el tiempo. Es por lo anterior que es indispensable que exista, en primer lugar, una conversación entre los miembros de la familia que les permita entender y alinear sus visiones, y en segundo lugar terceros que ayuden en la conciliación de las distintas visiones, como por ejemplo los miembros externos del board y consultores expertos en empresas de familia.


Por otro lado, dicha alineación debería resultar en una clara ubicación de los miembros de la familia con respecto a la empresa, es decir, el papel que van a desempeñar según sus intetereses y como miembros de uno o varios órganos de gobierno. Lo anterior quiere decir que si por ejemplo el interés de uno de los hijos es ser artista y no tiene intención de trabajar en la empresa, pero quiere seguir siendo parte del legado y patrimonio familiar, su papel podría ser como miembro de la Asamblea de Accionistas y/o también ser miembro del board, de la misma manera cada familiar socio se ubicará de acuerdo a sus intereses en uno o varios órganos de gobierno y cada una de estas posiciones los dotará de unas funciones y responsabilidades que deberán quedar claras para todos.


En una empresa que no es familiar, casi siempre los socios se unen con un mismo propósito y una misma visión, y en la medida en que va pasando el tiempo van desarrollando la visión de lo que esperan con el negocio, o de lo contrario van tomando decisiones que hacen que uno o más socios se retiren del negocio por la incapacidad de llegar a algunos acuerdos. En el caso de una empresa familiar esto es más complejo, ya que no solo se trata de un buen o mal negocio, sino del patrimonio familiar y de lo que significa la empresa para la familia, que seguramente ha estado con ellos desde hace muchos años y que hace parte de la historia familiar, casi que es un miembro más de la familia al que se le tiene especial cariño. Por lo que alinear las visiones será fundamental para el éxito del negocio en el largo plazo, siendo este hecho una parte importantísima que se debe entender y conocer en un proceso de consultoría.


Así pues, señor lector, siendo usted parte de una familia empresaria, fundador, hijo, familiar o siendo usted consultor, esperamos que este artículo le ayude a entender las diferencias más importantes de un proceso de consultoría de una empresa familiar a una empresa que no es familiar, y que si es usted parte de la familia empresaria, busque contratar consultores expertos que entiendan dichas problemáticas y que sepan cuáles son los mejores caminos para llevar el proceso. O si usted es consultor, busque entender muy bien el comportamiento de estas empresas y vaya de la mano de un experto para resolver las situaciones más complejas.




7 visualizaciones0 comentarios

Entradas Recientes

Ver todo